王军
不久前结束的中央经济工作会议在部署商业银行未来发展重点时强调，“引导大银行服务重心下沉，推动中小银行聚焦主责主业”。
为什么要求“中小银行聚焦主责主业”？笔者理解，这和目前金融业发展的外部环境与部分中小银行市场定位不清、发展不规范有直接关系。
就外部而言，金融业的发展环境正面临大变局。从制度环境来看，国家治理体系和治理能力现代化建设掀开新的篇章，金融供给侧结构性改革横空出世、意义重大、影响深远，这是新时代高质量发展在金融领域的集中体现；从政策环境来看，一方面是严监管、去杠杆持续施压商业银行经营管理；另一方面，中央银行货币政策加宏观审慎政策的双支柱框架逐步成型；从市场环境来看，宏观经济下行压力加大，对外开放提速，同业竞争激烈，市场竞争日益激烈；从技术环境来看：数字化时代对金融机构的经营模式、盈利能力都带来了巨大的挑战。
从银行内部来看，在资本规模、产品体系、风控水平均不占优势的前提下，部分中小银行同质化竞争现象严重，仍旧热衷于与大型国有银行和股份制银行争抢大企业、大客户，走上一条盲目追求规模、速度的同质化道路，在竞争中无谓地消耗了过多的财力和人力，未能探索出服务于地方实体经济发展的差异化路径，造成金融资本的内耗和浪费。
在复杂的制度、政策、市场环境和科技革命背景之下，银行业发展面临空前挑战。众多中小银行的“第一发展曲线”已呈现下滑态势，要保持持续的增长态势，金融业迫切需要寻找企业发展的“第二发展曲线”，迫切需要摆脱既有的、传统的思维理念和业务模式的束缚，接受现实，修正目标，调整策略，加快转型，重新定义业务模式和经营管理，开启“第二发展曲线”，培育增长新动能，创造新的利润增长点。
那么，究竟该如何“推动中小银行聚焦主责主业”？
笔者认为，未来中小银行一定不能定位为大而全的银行，盲目追求规模和速度的银行必将遭受市场的冲击，遭受来自大银行和大科技公司的冲击。中小银行应立足于当地，立足于服务实体经济，坚定地走专业化服务、特色化经营的道路，为不同经济群体、不同经济层面、不同产业领域的客户提供专业化的金融服务，其核心竞争力就在于客户经营能力，最大限度拓展有粘性的客户，并通过业务决策和操作流程优化，降低成本。
具体而言，未来中小银行应将自身定位聚焦于以下六个方面：
第一，专注于服务地方特色产业和区域经济发展战略的区域性银行。当前我国区域经济发展，特别是京津冀、长三角、粤港澳大湾区、雄安新区、长江经济带、黄河流域、东北振兴、中部崛起、西部大开发等国家级的重大区域战略，以及中心城市和城市群等经济增长极，急需全方位、多层次、个性化的金融支持，中小银行应在深度研究国家发展战略和宏观政策、研究市场及客户的基础上，提供有针对性的专业化、特色化金融服务。
第二，专注于服务普通老百姓美好生活，紧跟消费升级、消费分级与消费下沉大趋势的消费金融银行。
随着居民收入的提高和消费品质的升级，居民对于消费金融业务的需求不断提升，中小银行可选择某一领域或产品开展消费金融服务，抢占市场份额。未来包括个人和小微企业在内的大零售业务将在银行业务中的占比持续提升。同时，中小银行必须要高度重视支付结算等基础服务，更好地粘住客户，并借助大数据和其他金融科技手段，为客户提供更高效的精准营销、授信等金融服务。
第三，专注于服务居民财富管理的私人银行。中小银行要提升自身财富管理专业能力，既要通过全市场研究、战略资产配置、细分策略等方法，对客户的资产进行科学配置；也要充分挖掘和理解客户需求，加深对客户的经营深度，强化客户资产组合管理的运用。
第四，专注于服务特定产业链上下游、特别是小微企业的供应链金融银行。随着社会化生产方式的不断提升，市场竞争已经从单一客户之间的竞争转变为供应链之间的竞争，同一供应链内部各方相互依存。供应链金融银行通过专业化的管理，把单个企业的不可控风险转变为供应链企业整体的可控风险，通过立体获取各类信息，将风险控制在最低。
第五，专注于服务新技术革命时代、5g时代的“智能物联网+”等新经济、新动能、新业态的平台化科技服务银行。中小银行必须适应技术进步大趋势，不断满足客户新技术催生下的多元化需求，构建更加灵活多样的新型银行与企业生态系统，并在此基础上提供多元化金融服务。
第六，专注于服务外向型经济发展的外汇管理银行。随着人民币国际化和中国企业走出去，以及我国“一带一路”倡议不断被沿线国家广泛接受，传统产业转向海外，尤其是“一带一路”沿线区域，银行的服务也必然要随之走出去，银行业务的国际化需求也随之而来，大量企业在全球化过程中产生了大量的外汇服务、企业汇率管理和外汇交易等需求，这迫切需要专业化的外汇银行对其进行专业化服务。中小银行应着眼于服务当地外向型企业的国际化来寻求自身业务的国际化，不断提升国际业务的竞争力。
总之，中小银行未来要想在激烈的竞争中求得发展，就必须充分认识自身定位，改进乃至重构商业模式，实现差异化发展、错位化竞争、精细化管理、专业化服务、特色化经营、数字化转型、敏捷化组织，由向数量要效益、向规模要效益转变为向质量要效益，唯有如此才能生存下来、发展下去，实现持续的攀登和跨越，并取得持续的成功。（作者系中原银行首席经济学家、中国国际经济交流中心学术委员会委员）