今天我们来分享一下海尔的组织变革。
2013年，海尔就提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织，也就是说，企业平台为员工提供支持和服务。并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。这种做法，与阿里巴巴提出的“大后端，小前端”是一致的，这不仅是商业模式的转化，更是组织形态的转变，构建内部创业协作机制，构建内部事业合伙人制度，释放更大的员工活力。
第一，海尔变成了平台化的企业。海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型。企业不再强调集中式的中央管控，而是通过分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。让听得到炮声的人做决策。
第二，海尔创新了一种人单合一自主经营体。所谓人单合一双赢模式，就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。用经营之神稻盛和夫的话来讲，这其实就是一种阿米巴的经营方式。
第三，就是员工创客化。海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。
第四，海尔创造了倒逼理论与去中心化领导。所谓“倒逼”，就是让消费者去成为变革的“信号弹”，让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而“去中心化”，就是企业不再强调“以某某某为核心”，员工只是任务执行者，现在是强调“人人都是ceo”，人人都成为自主经营体，员工也可以去做ceo做的事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。
第五，利益共同体与超值分享。海尔提出，企业与员工是利益共同体，共创价值，共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值，就可以分享超值的利益。
在海尔的变革中，一般员工从领导分配任务到自己找“用户”，从公司发放薪酬到自己找“订单”从而得到酬劳，从被雇佣关系到合伙创业关系，在这一转变过程中，海尔作为一个几万人的组织明确、流程严谨的制造业，逐步进入了混序甚至无序状态，组织进入失控状态，内部市场化、自由竞争，从同事变为了同行、从协作变成了竞合。每个人自己找自己的位置与价值，前端向市场去找、后端向前端去找。
这种失控是将习惯了“打卡、上班、领工资”的员工转变为自主经营体，他们得自己负责任，慢慢地，就会走出一批批真正适应市场、能抓住市场、有外部竞争力的团队和经营体。这种机制，会使得那些对平台、对各个合伙人团队没有任何价值的工作不再有人为其支付酬劳，对平台和合伙人团队没有任何贡献的人员一定会慢慢的找不到自己的岗位，慢慢被企业所淘汰。
这就是海尔的实践，将企业变成平台，为员工赋能。未来的公司都是一个个平台，而不再是自上而下的金字塔结构，内部市场化与组织失控成为企业管理新常态。创始人要善于将过往的公司绩效考核、公司人力资源管理转变为通过内部市场规则竞争、用户选择，积极构建自己的企业平台和内部市场机制，把公司变得更加柔性一些，这在很大程度上依赖股权机制与内部利益机制的设计和文化引导的设计。
这个趋势，并不是赶时髦，而是有现实的必要性。2013年开始，互联网与科技创业领域就开始流行“创业家与员工融合体”模式，不仅鼓励员工边工作边创业，还不惜动用公司内部资源支持员工创业，甚至给员工提供独立的项目平台，这一模式改变了人们对于创业的认知，促进了创新，帮助公司吸引了更多的高科技人才。只是这种模式下的创业项目只是在公司内部进行，这其实就是赋能，公司提供平台，员工进行创业，然后利益分享。
激励偏向的是事情结束之后的利益分享，而赋能强调的是从刚开始就试图激起创造者的兴趣与动力，给他们适当的挑战，并给他们足够的支持。赋能更需要员工的自主性、更高的流动性和更灵活的组织机制，我们可以说员工使用了企业提供的基础设施来创造价值，而不是公司雇佣了员工，这两个之间的关系发生了颠倒。